4.九游娱乐APP信用卡系：美国运通——全球最大独立信用卡公司美国运通（AmericanExpress,九游登录入口AMEX）是目前国际上最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理的服务商公司。美国运通创立于1850年，总部设在美国纽约，其所提供的产品及服务遍及140个国家，并在北美、欧洲、亚洲设有庞大的分支机构以及服务网络，累计雇佣超过53,500名员工。有目前，全球共有1.17亿张标有“Amex”标志消费卡在市场流通，15年通过其所产生的交易高达$1.04万亿。15年公司实现营收$328亿元，归属母公司净利润为$51亿元，实现每股收益达$5.07。
4.1.历史发展美国运通建立于1850，最初起家是由三家快递邮件公司合并而成的，提供邮件与货物快递运输服务。依靠着快速与可靠的服务，美国运通迅速获得市场广泛的信誉。特别是美国内战期间，运通以可靠方便地传送快递包裹和信件而大为出名。截止1918年，美国运通已成为全美四大快递公司，并占据全美邮寄市场40%的业务。
1882年，美国运通利用其遍及全美网络，开始逐步开展其汇票业务服务。不过由于汇票缺乏现金的灵活性，还同样面临被盗与伪造的威胁，汇票具有明显的局限性。为了解决这个问题，1891年美国运通一职员发明了旅行支票，两次性的签名对证，减少了由偷盗带来的损失。此外，美国运通还说服了美国国内和欧洲的银行及商家接收它的支票，保证不收取商家的任何费用，并为防止伪冒对商家进行担保，因此旅行支票迅速成为公司重要的产品之一。一战的爆发也促使公司业务在欧洲、北美以及其他地区得以迅速发展，由于当时美国运通是为数不多愿意提供支票汇兑业务的金融机构，其网络在欧洲、北美迅速扩张，旅行支票业务使得美国运通成为真正意义上的全球性公司。止截止1977年，运通发放了全世界50%的旅行支票。直到今天，运通的旅行支票依然可以开出任何数额的金额以替代现金，在世界各地所广泛地接受以及使用。
1950年，在运通步入100年之际，大莱俱乐部(DinersClub)成立了，并发行了以餐馆客户为目标对象的大莱付账卡（DinersCard），并在市场上迅速风靡。美国运通于1958年才发行了第一张付账卡，目标群体定位为收入较高的阶层，特别是经常旅行的商务人员或其他人。其年费为$6，比大莱付账卡年费$5还要高$1,借以凸显其高端的品质。一经推出，美国运通卡迅速赢得市场青睐，短短五年内，使用运通卡用户就达到90万，8万多家美国境内外商户支持运通卡支付。并在1969年，运通将卡片主色调改为美元一样的绿色，从此，也被称为绿卡。绿卡广泛地被与旅游业有关的商家接收，如高档餐馆和高级商店，因此绿卡成为在旅游娱乐消费付账卡方面占统治地位。绿卡的风靡也让美国运通看到高端信用卡背后广泛的市场，于1966年发行运通金卡以及1984年发行运通白金卡，借由这一系列付账卡更为细致划分高端客户市场，占领高端客户消费支付市场份额。了到了1977年，运通在美国有了630万的持卡人，200亿美元的交易量。
进入80年代中期，美国运通陆续完成多单大额并购，先后收购全美第二大证券经纪公司、投资银行，试图打造成为提供一站式金融服务超市，而这一战略并没有获得成功，在90年代初公司出现大额的亏损。此外，信用卡的高速发展使得使用运通付账卡用户热情持续下滑，Sears以消费现金回扣奖励的发现卡却在快速地赢得市场。1993年，运通新任执行总裁推出了一系列改革；包括运通积分体系，加大投入吸纳商家，建立联盟增加发卡量；经过一系列改革，运通卡重新赢得商家以及用户喜爱，捍卫了其在信用卡市场的领先地位。进入21世纪，美国运通依旧保持着持续稳步的扩张，不断通过新增合作伙伴发行联名信用卡，与海外金融机构发行国际信用卡，拓宽运通体系下商户数量以及加大其品牌知名度宣传。2005年，美国运通与中国工商银行共同发行中国境内第一张标有“AMEX”信用卡，正式进入中国市场。目前，信用卡市场竞争日益激烈，美国运通重要合作伙伴Costco也于今年宣布不再与运通继续独家合作关系，改为接受花旗集团下的Visa信用卡以及其他Visa信用卡，因此美国运通也在积极调整自身策略，以捍卫其竞争力。15年年9月，运通宣布美国山姆会员店Sam'sClub（Walmart旗下大型零售会员超市）将接受运通卡作为支付方式，以维护自身在零售消费信贷领域的市场份额。
4.2.业务组织结构作为全球最大的独立信用卡公司，美国运通向客户提供签账卡、信用卡等金融产品服务、支付网络服务、开支管理以及旅游相关服务，并致力于不断改善客户消费支付安全性、便利性以及提供给优质的服务体验。主要业务范畴：·支付业务：个人信用卡、签账卡、旅行支票、预付卡等个人业务，以及商务卡、及跨境支付、供应商支付等企业业务·差旅服务：提供个人及企业差旅预定、差旅管理、会议安排等一系列商旅服务·开支管理：提供现金流及数据安全等服务，为企业客户提供企业支付及花销管理服务·咨询业务：分析消费者数据，提供市场及相关行业趋势咨询服务·会员服务：会员可以参加运通一系列会员奖励项目、享受增值服务以及商户折扣等美国运通为个人客户、小型企业提供旅行支票、签账卡、信用卡以及预付卡等金融产品，以满足客户在不同场景环境下的支付需求。
组织结构美国运通主要通过四大运营分支机构开展其在全球各地的业务，包括美国消费卡服务（USCS）、国际消费卡服务（ICS）、全球企业服务（GCS）以及全球网络及商户服务（GNMS）。四大运营分支机构主要功能：·美国消费卡服务（USCS）:主要为美国境内消费者以及中小企业提供各种消费卡产品和服务。·国际消费卡服务（ICS）：主要为国际客户提供各种消费卡产品和服务、海外运通旅游及休闲服务以及环球网络服务。·全球企业服务（GCS）：主要为全球大中型公司提供一系列支付以及费用管理解决方案，给企业客户提供商务旅游、咨询等各类服务。·全球网络及商户服务（GNMS）：主要负责运营运通全球支付网络，处理自有以及非自有消费卡交易，拓展运通网络覆盖渠道，此外还包括获取新商户、维护既有商户以及提供一系列支持以更好服务商户。
4.3.经营情况美国运通作为全球消费额最大的信用卡银行，不同于传统信用卡银行向消费者收取透支利息、分期手续费的盈利模式，而是依靠收取合作商家的返点折扣收入作为其盈利模式，实现银行的轻资产运营和规模化扩张。了在过去十年之间，除了2009年响受金融危机影响ROE降为16.23%之外，其余9年净资产收益率均在23%以上。根据运通15年年报的数据统计显示，来自于商家的返点折扣贡献了58.80%营收，为公司第一大营收来源，而传统信用卡机构主要盈利来源利息收入仅占18.05%；此外消费卡年费以及其他佣金及手续费等贡献公司其他营收来源。
4.4.资金来源美国运通旗下两家银行：美国运通百夫长银行（“CenturionBank‖）和美国运通银行（―AmericanExpressBank‖），其中百夫长银行为犹他州州立工业银行，而运通银行则为联邦储备银行；这两家银行可以吸收公众存储，美国运通也通过这两家银行发行相应的运通卡、发放信贷、结算等一系列业务。美国运通资金来源十分多样化，包括直接和第三方存款、债务工具（主要为优先无抵押债券）、资产证券化等。2015年，美国运通短期负债规模为$48亿,而长期负债规模为$480亿元。此外，客户存款规模为$550亿美元。这三项构成公司消费信贷资金主要来源。2015年，公司一共发行$76亿长期债券，其中$66亿为无抵押负债。由于美国运通在三大评级机构的信用评级较高，因此公司债务成本相对较低。公司15年$76亿长期债券中，$49亿负债为固定利率2.26%的固定利率优先债券，另外$27亿元为浮动利率债券。4.5.三大核心竞争力4.5.1.核心竞争力之一：支付闭环网络（ClosedLoopNetwork）美国运通其整个体系是紧紧围绕着其“支付闭环体系为核心”来整合整个上下游产业链。不同于Visa与MasterCard等卡组织模式，美国运通通过旗下两家银行自行发行信用卡、打造中间渠道的卡组织以及自建商户端的收单行，完成其闭环支付体系的建设。
在这一闭环之中，运通公司扮演了发卡机构、卡组织、收单机构这三个角色，既简化整个交易流程中间环节，保证交易连贯性，更为重要的是通过这一支付闭环，运通可以获得商户以及消费者的海量交易数据。整个支付闭环体系为美国运通每年处理超过1万亿美元支付交易，而这些交易背后的商户数据、消费者数据、交易数据以及其他外部数据统统可以为美国运通抓取。运通支付闭环体系有别于传统支付流程的在于整个支付流程都在其体系内运作，而Visa以及MasterCard等采取的开放体系（OpenLoopNetwork）是由不同机构所共同完成整个支付流程，因此收单机构、卡组织、发卡机构所掌握的数据相对有限而且分割。通过对于这些海量商户、消费者数据建立模型及分析，美国运通可以更好地挖掘新商户、加深既有商户关系、减少欺诈风险、为商户定位目标市场、做市场宣传等更多增值服务。举个例子，根据消费者的数据分析，美国运通可以通过邮件、手机App等方式向既定人群推送个性化运通优惠（AmexOffer，运通优惠是给予消费者某一商店消费的折扣优惠或者Amex积分）。通过这一精准广告推送的方式，既可以为商家吸引新目标客户以及维护老客户的忠诚，促进商店销售额增长，也可以为消费者提供实用和优惠的产品及服务。因此，将吸纳用户、商家加入运通体系之内，构筑互惠互利的关系，而这也是运通支付闭环体系较其他竞争者的核心优势之一。
4.5.2.核心竞争力之一：消费驱动模式（Spend-CentricModel）美国运通整个商业模式紧紧围绕着“消费驱动模式”(Spend-CentricModel)为核心。而“消费驱动模式”就是指公司经营核心在于驱动消费者用运通卡进行更多消费，具体体现在每张卡年消费金额要远高于其竞争对手，那么这些高消费、高净值的运通客户才可以为运通体系内商户带来更高的销售额。
由于美国运通在整个支付体系中，所扮演着发卡机构、银行卡组织以及收单机构三个角色，因此其盈利模式较Visa/MasterCard开环支付网络的商业银行以及发卡组织有着较大不同。·作为银行卡组织，Visa/MasterCard所面对主要客户是银行以及金融机构，也就是发卡机构，并且根据交易量收取数据处理费（DataProcessingFee）以及服务费。·作为发卡机构，也就是商业银行则不仅向客户收取利息收入、银行卡年费等费用，还向收单机构收取手续费（主要为交换补偿费，InterchangeReimbursementFees,由银行卡组织建立收费标准，用于给予发卡机构对于信贷宽限期限的利息补偿）。·作为收单机构，则向商户收取商户返利（MerchantDiscount），作为提供服务的费用，一般来说，这个费用会略高于交换补偿费用。因此，在整个开环体系下，Visa/MasterCard的盈利更多取决于经过其网络所产生交易量的多少，而不是交易金额的高低。因此，其战略重心更偏向于增加发卡量，让更多消费者使用其信用卡，提升交易次数。而发卡机构的盈利模式更为依赖利息收入，因此战略重心更偏向消费信贷规模，鼓励消费者进行分期付款。而由于美国运通在其自身体系下，就可以完成消费支付整个流程，因此，美国运通则向接受美国运通卡的商家统一收取按照消费金额一定比例的返点折扣，而这也构成了运通最大的收入来源。因此，其战略重心在于推动消费者用运通卡完成更高金额的消费。
美国运通的“消费驱动模式”是以推动消费者的消费金额为核心。1）公司通过优质的商务旅游服务以及积分奖励等各种方式来吸引优质客户。2）由于优质客户本身消费较高，加之运通各种鼓励消费措施，推动客户通过运通卡产生高消费金额以及助推商户营业额增长。3）通过海量优质的运通客户群体，和对消费者精准广告等增值服务，吸引更多商户加入运通网络，接受运通信用卡。4）更多商户群体以及更高交易金额使得公司获取更多的商店返利折扣，盈利能力增强，使得公司可以加大对于客户奖励，增强对于客户服务，从而吸引更多的客户。·优质的客户群体：瞄准中高端消费市场美国运通长期以来，将自身定位为中高端市场，瞄准中高端客户，特别是收入较高且经常旅游的商务人员，此外，运通以中高端客户为核心，为其提供极为优质的消费支付、商务旅游等各种服务，满足中高端消费群体的需求，增加客户粘性。由从过去十年运通流通卡数量和消费额可以看出，伴随着运通卡流通量由06年年7800至万张增长至1.17亿张，消费金额也呈现稳步增长，从$6000亿增长至$1.17万亿，人均年消费金额从$7192增至$16743。15年共有770万运通卡新增投放量。整体中高端客户群体基数保持稳健扩张态势，客户粘性强，品牌影响力以及渗透性逐步扩大。
从美国各大银行客户分布也可以看出，美国运通消费卡持有人普遍具有较高FICO分数，普遍具有高收入、高消费、高偿付能力的特点。其客户结构中，75%客户为优质客户，而高风险客户仅占7%，客户结构明显优于市场其他竞争对手。从30日逾期客户比例来看，美国运通用户1%违约率也低于其他发卡机构。从整体来看，美国运通整体风控标准较为严格，持有美国运通卡的客户群体质量也要优于其他发卡机构的客户。·高消费额：完善而灵活积分奖励体系助推消费美国运通不仅仅拥有众多而优质的客户，通过其优质服务维持客户忠诚度，还通过各种促销手段以及其灵活而完善积分奖励体系刺激运通持卡人进行更多的消费。帮助运通商户获得更为优异的销售额。从Visa和Amex数据相比较，就可以看出美国运通在高消费额方面优势。目前Visa在全球共有24亿张流通信用卡，15年通过其网络共完成交易710亿笔交易，完成交易金额达到$4.9万亿,平均每张卡年消费金额为$2041。而美国运通全球信用卡有数量仅有1.17亿张信用卡，而15年平均每张自有卡年消费金额却高达$16413，约为为Visa单卡年消费金额的8倍。而就每次交易金额来看，持有美国运通卡平均每笔消费金额高达$150,而Visa/MasterCard持卡人平均每笔消费金额仅有$50左右。因此，我九游网页版们可以看出运通卡持有者通过运通卡消费金额要远远超过其他信用卡的持有者，因此即便运通卡用户数较Visa/MasterCard用户数量有着较大差距，但是在销售额方面，每位运通用户对于商户销售额贡献要远胜于其他用户。而这些优质用户经过运通体系一系列推广、宣传而增加在运通商户重复消费次数，有望成为商户的忠实用户，为商户贡献高销售额，而这也是众多运通商户所看重美国运通的原因之一。
·众多的商户数量：较高的商户返利比例打造强大的竞争优势受益于众多优质客户数量和消费能力，加之运通自身强大商户推广平台，美国运通得以吸引众多商户加入其运通网络，接受运通卡支付，成为全球第四大银行卡组织以及发卡机构。15年，运通在全球共新增商户达到120万户，全球接受运通卡的商户持续增加，运通卡网络持续扩张。据运通统计，截至2015年，运通商户在美国体系足以覆盖超过90%的一般日常消费商户，在全球覆盖率也已经达到80%。14年，运通推出一个全新的拓展小型商户数量计划（OptBlue），进一步扩张运通网络在中小型商户的覆盖数量。目前，美国运通大约一半盈利来源于向商家收取按照消费金额一定比例的返点折扣。在Visa/MasterCard开环体系下，发卡银行从收单机构获得交换补偿费比例标准按照Visa/MasterCard所制定的规则（根据行业以及商户成交规模决定比例），而利息及其他手续费则由发卡银行自身决定。而由于运通中高端客户群体的定位、顾客高消费的特点以及自身闭环支付体系等特点，运通向其商户收取的返利折扣比例要高于发卡机构所收的手续费比例，而这也是其独特的竞争优势。
2015年，美国运通收取平均商户折扣比例为2.46%，而这比例远高于其他发卡机构通过Visa/MasterCard所获得手续费比例。收取较高的商户折扣返利比例,运通可以通过相对较少的运通卡数量(占全球信用卡约5%)以及较高交易额(占全球信用交易额10%),获得较大盈利空间。相较于其他发卡机构，其营收能力以及利润就会高得多。
受益于较高的商户折扣返利比例，公司可以获得高于行业平均的盈利水平，从而可以投入更多资金给予持卡客户更为优质的服务和更好积分奖励项目，从而吸引更多优质客户申请并使用运通信用，从而形成良性循环。而这也是公司“消费驱动模式”的核心理念。而作为其他发卡机构很难以去复制美国运通的商业模式，一般商业银行能够收取手续费较为有限，因为Visa/MasterCard银行卡组织为了推广其支付网络系统，提升交易量，就会将手续费制定在一个较为合理的水平。由于收取信用卡手续费空间相对有限，因此其所对于客户的服务以及消费奖励措施的投入有限，而这也导致其客户群体更为大众化、消费能力处于平均水平的特点。因此，一般发卡机构的收入结构中，更多依赖利息收入来贡献营收，因此其战略重心更侧重于扩大其消费信贷规模。不同于Amex致力于提升持卡人消费金额之处在于运通客户平均欠款周期较短，甚至还可以通过鼓励消费者提前还款的方式可以实现资金的快速回收，使得其现金周转速度要快于其他发卡机构，减少资金占用，降低资金使用成本，提高了银行实际控制资产杠杆，推动用户更多消费。因此，从这一点来看，商户以提升销售额为目标与运通以提升消费金额为核心是高度一致的，因此也可以吸引越来越多商家加入其支付网络。4.5.3.核心竞争力之一：优质服务以及强大的会员奖励计划在美国运通的“消费驱动模式”中，其中最为重要的一环在于运通是不是可以通过优质的服务以及强有力的客户忠诚计划来维系老客户，吸引新客户。只有做到一点，运通才可以有源源不断的动力推动公司持续前进。而这一点，运通表现得尤为出色，在过去推行会员奖励计划的25年时间里，美国运通用户数、商户网络、营业收入、净利润等指标都保持着持续稳步的增长，即便是金融危机对其影响都较为有限。因此，优质服务以及强大的忠诚客户计划体系是美国运通如此多年以来保持经久不衰的重要因素。
·灵活而全面的忠诚客户计划体系美国运通打造其独特会员奖励计划（MembershipRewardsProgram），为全美三大积分体系之一，其允许持卡人在每消费1美元之时，就可以获取至少相应的1MR积分。通过不断消费并累积积分，会员可以将累计的积分兑换成一系列的奖励，包括旅游，零售，餐饮，娱乐，金融服务以及慈善等等。MR积分没有过期期限，也并没有限定可以获得的积分限制。而且除了联名信用卡之外，美国运通旗下所有自有信用卡消费皆可以累计相应的积分。客户获取MR积分的途径主要是来源于利用运通卡消费而获得，不同信用卡在不同类别消费所获取的积分又略有不同。以美国运通百夫长个人金卡为例，对于直接于航空公司的消费，给予3倍消费额的积分；对于超市以及加油站的消费，给予2倍消费额的积分；对于其他消费，给予1倍消费额的积分。因此，客户还可以根据不同的消费场景运用不同信用卡以获得积分的最大化。然而，美国运通的忠诚客户计划体系其核心竞争力并不在于顾客获取积分的便利性，而更在于其灵活而全面的积分体系使得消费者可以通过各种形式来使用这些MR积分，以满足其实际消费需求。而这种便捷、周到、广泛的积分使用体验又对消费者形成极为正面的反馈，从而促使客户在不同消费场景中，更为青睐用运通卡来进行支付。运通MR积分有着极为广泛的使用途径，基本涵盖了日常生活中大部分消费场景，包含礼品卡、购物、旅行、娱乐、慈善，甚至可以直接抵扣消费账单。其中，仅礼品卡一项，就大致涵盖全美住宿、租车、饮食、休闲、零售等领域的大型连锁店。可以通过运通官网或者App直接进行兑换以及消费。另外，客户还可以选择将积分捐赠给慈善机构或者抵扣相应消费。
不过，令消费者更为青睐的一点在于MR积分在旅游领域具有极强的灵活性以及高性价比的特性，消费者不仅可以通过积分以优惠的价格获取运通某一个打包旅游线路，更可以按照一定优惠的比例兑换成运通各大合作伙伴航空公司的常旅客积分，也可以兑换成国际连锁的酒店、零售店相应的忠诚顾客积分，直接抵扣消费。不同于直接抵扣消费账单，每一MR积分价值在1美分/1点，将MR积分兑换成其他忠诚客户计划的积分，每一MR积分实际价值可以达到2美分/1点-3美分/1点。
运通MR积分可以随时方便地兑换成与其合作的17家航空公司的常旅客积分，由于这17家航空公司分别隶属于全球三大航空联盟，由于通过联盟内部之间支持相互积分转换，运通MR积分可以说覆盖大部分主流航空公司积分体系，可以方便进行美国国内以及国际的积分兑换。由于大部分航空公司积分兑换并不与实际票面价值直接相关，而且鼓励消费者成为常旅客，因此积分兑换在很多情况下，是远胜于用现金支付的价格。而且由于MR积分可以灵活地分配到不同积分体系之下，消费者可以根据自身实际旅行需求，决定选择将积分如何使用。此外，运通MR积分还可以转换成希尔顿（Hilton）以及喜达屋（Starwood）这两大全球领先的连锁型酒店。其中，希尔顿遍及90个国家和地区的逾4,000家酒店，而喜达屋遍及近100个国家拥有1000家酒店。此外，运通MR积分还可以通过Plenti计划兑换成AT&T、Mobil等其他连锁机构相应积分。因此，在积分使用途径上，美国运通利用其庞大的支付网络，与各大航空公司以及酒店形成良好的合作关系，得以建立起灵活而又多样的积分兑换服务，保持自身强大的竞争力。·优质的服务除了强大的会员奖励计划，美国运通更是秉承一贯高水平的客户服务，赢得了客户广泛的赞许与良好的口碑，并在市场树立起值得信任的品牌形象。运通用户根据其所持卡种类，往往可以获得来自运通个性化、多样化、高质量的优享服务。以中等档位的美国百夫长运通金卡（AMEXPremierRewardsGoldCard）为例，虽然其年费为$195美元，不过由于其卡附赠$100美元航空消费价值，因此在正常消费环境下，实际年费相当于仅有$95。除了美国运通会员奖励计划以外，该卡还附加一系列增值服务。一系列相关增值服务：·Amex专享渠道（EntertainmentAccess）:运通用户可以通过美国运通渠道获得的热门百老汇歌剧、体育赛事、音乐会门票。不用再为买不着某一场演唱会以及辛苦排长队买票而烦恼，甚至还可以参与一些贵宾专享的活动。·酒店精选（TheHotelCollection）:通过Amex预定渠道可以享受最低价格保证的酒店住宿，连续两晚住宿还赠$75酒店消费券。·租车保险（CarRentalLossAndDamageInsurance）:通过运通卡进行租车，美国运通免费提供相关配套租车保险。·行李保障险（BaggageInsurancePlan）:通过运通卡进行旅行消费过程里，行李如果出现丢失、偷窃、受损的情况，美国运通对于手提包给予不超过$1250美元补偿，对于携带行李给予不超过$500美元。·全球协助服务（GlobalAssistHotline）:提供24/7服务帮助您获得医疗、法律、金融以及相应协助服务。·购物保护（PurchaseProtection）:对于所购买商品在90天内出现受损、偷窃、丢失情况，美国运通负责给予顾客该商品全额价格补偿。·退货保护（ReturnProtection）:对于90天内所购商品，美国运通提供退货保护，即在商户不允许退货的情况，美国运通给予客户退货保护。·延长保修期（ExtendedWarranty）:给予所购买的商品在原有保修期的基础之上，美国运通给予增加一年保修期。·小绿人(ShopRunner):免费给予运通顾客提供大型网购电商2日之内快递邮寄服务。而以上服务，除了个别项目专门针对于百夫长金卡而设计，其他增值服务如购物保护、退货保护等大多数服务在其他运通卡也都有涵盖。此外，针对高端客户，美国运通还提供FHR计划（FineHotels&Resorts）以及高级贵宾厅等一系列高端福利措施。可以说从各个方面，优质的客户服务理念已经渗透进入运通的实际经营之中，通过强大的运通客户服务团队可以极为快速、合理地解决客户的问题，并提供最为优质的服务，使得顾客可以获得更愉快的购物消费体验。
除此之外，美国运通与达美航空、希尔顿、喜达屋、Plenti以及奔驰联合发行联名信用卡，通过运通卡消费可以直接累计成相应积分，而这也有助于增强运通卡与这些公司高端客户的互相渗透，增强客户体验与粘性，更好地维护高端客户。4.6.总结成立于1850年的美国运通，在经历了一个多世纪，其经营依旧保持着经久不衰。而长期优异的经营业绩正是来源其难以撼动的三大核心竞争力。1）独特闭环支付体系为美国运通生态体系打下坚实的基础，闭环支付使得运通可以完整地获得整条产业链商户、消费者数据，并可以利用这些数据建立模型为精准广告、降低欺诈率、满足客户个性化需求等一系列增值服务。2）另外，将目标客户群体定位为中高端客户群体，并构建符合自身业务发展的“消费驱动模式”，使得公司战略目标可以与商户利益高度吻合，与商户之间保持紧密的合作关系，构筑互惠互利双赢的生态圈，打造竞争对手难以复制的竞争力。3）公司充分利用其自身各种优势，提供给客户极为优质的客户体验以及差异化服务，增强优质客户粘性，构筑强大的护城河。公司通过联名信用卡、高端会员共享等多种形式加强公司与商户之间紧密和作关系，达成互利共赢的效果。而从客户角度而言，用了美国运通高级信用卡在多种场合均可以享受贵宾的服务，也会因此更多使用运通卡进行消费。因此，我们认为美国运通之所以能在竞争激烈的信用卡市场，保持几十年经久不衰的原因基本可以总结为以上三点。随着近几年来，花旗银行、摩根大通以及其他美国银行，对运通合作商户伙伴不断进行渗透，并加大客户折扣优惠，也对美国运通经营构成了一定威胁。不过，我们也看到美国运通也通过积极开展海外业务、加大大型商户覆盖率等方式积极调整自身战略，短期之内其市场地位依旧难以撼动。5.零售系：西尔斯Sears—传统零售巨头切入消费金融领域5.1.一站式百货金融服务西尔斯公司（Sears）曾经是美国也是世界最大的私人零售企业。其创立于1884年，以从事邮购业务，以出售手表、珠宝以及钻石等小件商品为主业。从1925年开始,西尔斯公司开始进入百货商店的经营，并陆续开设了300多家百货商店，迅速抢占市场，到70年代末旗下已拥有900个大商店、2600个小型零售店，成为当时全球规模最大的零售商，并一直牢牢占据在美国零售业第一的位臵上。直到20世纪90年代初,以折扣店起家的沃尔玛公司销售额才得以超过了西尔斯公司。80年初期，西尔斯制定了“致力于成为全美最大的一站式百货金融服务”的战略目标，即通过零售业务渠道发展消费金融，消费金融反向刺激零售业务，在集团金融、零售板块内部形成强有力的协同效应。在因此在80年代，公司明确了横向扩张的多元化发展，通过收购这种方式进军金融和不动产领域。并通过其零售店设立众多西尔斯金融中心（SearsFinancialCenters）为顾客一系列金融服务。西尔斯在金融领域并购活动：·1931年购买全美保险公司Allstate,目前为全美第二大财产保险公司。·1981年收购以地产经纪和开发项目为业务的戈德威尔银行（ColdwellBank），其为当时全美最大地产经纪商。·1981年收购迪安维特DeanWitterReynolds(DWR),当时为全美第五大证券经纪商，并以此作为进军金融领域重要标志。·1985年DWR推出免年费的Discover信用卡，首批开放客户群体为Sears忠实客户，并迅速扩展到所有人群。
5.2.Discover—发现信用卡5.2.1.完美的开篇1985年，当西尔斯公司发行发现信用卡进军消费金融领域之时，受到了当时市场广泛质疑，业界专家普遍认为发现卡想要切入当时已有1.75亿张流通的Visa和MasterCard的消费信贷市场是极为困难。由于发现信用卡机构所构建支付网络模式与美国运通十分类似，通过自建网络体系并采取闭环的支付模式，因此公司主要是通过向商家收取商户返利以及利息收入而实现盈利。其中利息收入占比较大。与美国运通的经营策略不同之处在于发现卡为了更为广泛的吸纳商户加入其支付网络，向商户收取平均手续率低于2%，这一水平低于当时Visa以及MasterCard2%-3%费率，以及美国运通超过3%费率。因此，公司也吸引大量中小商户接纳发现卡支付体系，到因此到1991年，发现信用卡机构有对外宣称其拥有全美最大商户网络，拥有170万中小商户，并与22.5万个商店大卖场建立直接的联系。西尔斯还对于发现卡提供有力的资金支持。而发现信用卡机构资金来源主要来源于三种渠道。·信用卡以及客户贷款的资产证券化，以1992年为例，就有$87亿贷款完成资产证券化；·绿木信托银行(GreenwoodTrust，一个中小型州立银行)的各类存款；其中，绿木信托银行是于1985年集团收购用于处理发现信用卡结算交易、收单业务、发放信用卡等商业活动。不同于传统意义的商业银行，绿木信托银行并不向公众吸收存款以及发放商业贷款，并以此来规避银行法案（BHCA,BankHoldingCompanyAct）相应监管。其存款主要来源于向发现卡持卡者以及DWR旗下证券公司发行的存款证（certificateofdeposit）。·来自于西尔斯旗下独立子公司发现信用集团（DiscoverCreditCorp）提供的无抵押贷款。通过发现信用集团通过发行债券等形式筹集资金，再向发现信用卡机构与提供无抵押贷款。1992年，发现信用卡机构负债中有$49亿来自于集团层面的融资，占其负债比例超过一半。此外，西尔斯庞大的客户群体对于发现信用卡的推广，也发挥着至关重要的影响力。其中就包括一系列对于西尔斯客户的营销，例如针对西尔斯那6千万忠实用户中2.5千万顾客，发放预先批准信用卡邀请函。此外，在西尔斯旗下所有商店也仅接受发现信用卡为其唯一接受的信用卡。除此之外，发现信用卡机构在信用卡通过一系列大胆的创新和策略来吸引更多用户群体。1）发现信用卡不同于当时其他信用卡普遍的做法，其信用卡不向对用户收取年费；2）发现卡向客户提供2%消费现金返利，以鼓励消费在发现卡所覆盖商户增加消费,而这一做法为当时业内首创；3）发现信用卡降低了其信用卡准入门槛，向广泛的客户人群给予较高的消费额度。受益于这一系列创新以及策略，发现信用卡迅速抢占信用卡市场至，至1986年底，发现信用卡机构行成功发行1.2千万信用卡，超越花旗银行，成为当时市场最大信用卡发行机构。直至1992年，发现卡网络体系内已经拥有2.65千万信用卡账户，以及3.9千万张流通信用卡，稳居当时最大发卡机构宝座。而当时Visa或者MasterCard体系下最大发卡机构也仅有2.1千万账户以及3千万的信用卡。平均每7个美国家庭中就有一个使用发现信用卡。
而发现卡在市场份额迅速增长的同时，也一度为西尔斯贡献丰厚的利润（年化利率到达到19.8%）。截至1992年度，发现卡净利息收入已经达到$8.66美元，其中税前运营利润达到$3.29亿元。5.2.2.惨淡的收尾进入20世纪90年代，西尔斯主业零售百货业务面临越来越大的困境，一方面在垂直细分领域，玩具反斗城（Toys"R"Us）和百思买（BestBuy）占据越来越多细分市场份额。而以折扣店起家的沃尔玛（Walmart）也持续性扩张，并逐步超越西尔斯的市场地位。面对日益下滑的零售市场份额以及低迷的营收增速，西尔斯高层在股东呼吁下，决定将非零售业务主业全部剥离，集中精力于零售百货业务，以试图提升零售额的增速以及应对竞争日益加剧的市场环境。而这也宣告了公司“一站式百货金融服务”战略目标也将草草收局。此外，发现信用卡自身的发展也遇到了一定的瓶颈，而这种制约既有来自于自身战略、市场竞争环境，也有来自西尔斯对其的影响。·信用卡市场竞争日趋激烈，1991年电信巨头AT&T成功发行其Visa以及MasterCard信用卡，用户数迅速突破620万；通用汽车GM也于1992年发行免年费的MasterCard信用卡并给予持卡者5%买车折扣，在短时间内就赢得超过百万用户。发现信用卡免年费、折扣返利等特性对于顾客吸引力也面临一定程度地下滑。·发现卡由于向商户收取偏低的商户返利，因此难以提供强有力的消费返利举措，因此对于客户的吸引力也在逐步降低。·此外，顾忌到西尔斯在零售行业的影响力，一些零售商店对于发现信用卡较为抵触，担心此举将会增加西尔斯的市场竞争力。因此，大部分发现信用卡消费来源于西尔斯商店消费。此外，由于采取比较激进的发卡策略，发现信用卡机构向诸多未能申请到Visa和MasterCard的用户提供消费信贷，虽然在短时间之内可以在持卡人数量获得显著增长，但是从长期来讲，公司的坏账率持续保持高位，也严重影响到了公司的运营。跟同期MBNC金融公司（当时全美最大信用卡机构之一，后为美国银行收购）相比，司我们即可以看出相较于同行其他公司，公司2.5-3%坏账准备金提取比例明显高出行到业平均水平，而公司实际平均坏账率则达到4.02%。面对其他具有银行背景的金融机构在消费信贷领域持续的投入，发现信用卡机构本身也急需更为充沛的资金以扩充其资产，以应对市场竞争。而西尔斯则无法为其提供强有力的资金支持。
而糟糕的是西尔斯公司核心零售业务持续低迷，债务持续上升。西尔斯总负债从1987年$166亿元增长至1990年的$280亿美元，杠杆率从123%增长至218%。1992年公司更是出现$39亿美元的巨额亏损。在内外交困的背景下，1993年公司不得不进行了展开一系列重组；剥离公司旗下所有金融资产以及相关业务，重新将战略中心放在零售百货业务。在这重组方案中，西尔斯退出大部分金融业务，并拆分独立旗下金融子公司，包括迪安维特金融公司（Discover母公司），戈德威尔银行,西尔斯抵押贷款公司以及西尔斯储蓄银行，并出售Allstate20%股权。截止1993年底，西尔斯与DeanWitter公司已经成为两家分别独立运营的公司，从此发现信用卡机构给也脱离西尔斯运营体系，并于2007年完成上市。5.3.退出消费信贷业务在在1993年重组中，西尔斯没有完全剥离其信贷业务，还保留了旗下西尔斯信用卡的运营业务，并发行西尔斯自有信用卡以取代发现信用卡原有的地位。为了更好吸纳顾客，西尔斯旗下商店开始接受其他主流信用卡。不过在提振零售额之时，西尔斯也失去了相应信用卡信贷所产生利息收入。面对市场利率持续下滑以及消费信贷竞争加剧的情况，为了维护西尔斯信用业务的利润，西尔斯采用了比之前更为激进的市场营销策略，在1993年至1996年期间，西尔斯发放了2.4千万的信用卡数量。从短期来讲，激进的消费信贷有望刺激零售额的增长，不过从中长期讲，其将为公司经营产生负面的影响。西尔斯为了吸引客户，大幅降低信用卡准入门槛，吸引了大量偿付能力较差的群体，导致公司违约率的高涨。而为了应对高涨的违约率，公司采取提高逾期费用以及各类费用，然而并没有改善西尔斯信用到卡的坏账，到1997年，西尔斯已成为美国三分之一破产人群的债主。
面对持续下滑的零售业务以及高额的信贷坏账，西尔斯不得不在2003年以30亿美元价格向花旗银行出售其所有信用卡业务，包括西尔斯自有品牌信用卡以及MasterCard联名信用卡。当年，信用卡业务收入占公司收入60%，其中利润为15有亿美元。其信用卡业务拥有5900万账户，贷款余额达290亿美元，规模位列全美第八位。5.4.总结作为曾经的零售百货巨头，西尔斯通过其庞大发达的商业零售网络推广消费金融业务，在商业模式上成为行业典型标杆。虽然最后西尔斯不得不出售其信用卡业务，但是依旧难掩发现信用卡曾经取得的轰动效应。发现信用卡与零售业务的结合产生了双赢的格局，利息收入也为当时主业疲弱的西尔斯注入了一剂强心剂。通过消费返利与零售相结合的方式，互相促进与发展也成为目前零售巨头争相模仿的商业模式。可惜的是西尔斯未能建立强有力的风控体系，建立完善客户管理系统，过于激进的营销策略带来高额的坏账，影响企业正常的运营。过于封闭的体系使得西尔斯与商户之间合作关系紧张，影响发现卡支付网络体系增长，使得顾客消费额低于行业平均水平。最为重要的是西尔斯面对细分行业的零售连锁店以及折扣店崛起，缺乏明显的应对手段，零售主业保持持续低迷，从而影响了其信用卡的整体竞争力。6.互联网系：PaypalCredit——利用支付渠道快速崛起6.1.发展历程PaypalCredit,其前身为BillMeLater，于2008年由eBay公司以8.2亿美元现金加1.25亿美元期权方式收购。BillMeLater是一家成立于2000年的美国支付公司，主要向消费者提供延期付款等服务。由于拥有非常完善的保险技术和信用决策模式，BillMeLater可以在几秒钟之内为网购用户提供认证决策，而无须填写完整的申请表，其信用风险控制和分析技术都要高于消费信用行业的平均水平。在收购完成BillMeLater，eBay将BillMeLater与旗下Paypal渠道进行整合，打造形成PaypalCredit，为消费者提供分期付款方案。其最大的特点在于利用Paypal广泛的支付渠道实现“现在购物，以后结账”，即在接受Paypal支付的数千家店铺购物时，消费者无需信用卡，就可以自由享受分期付款解决方案，同时可以选择全额支付或分期支付。
6.2.便捷的使用体验与多样化的功能PaypalCredit与Paypal账户形成融合，嵌入消费者支付场景。消费者购物额超过99美元，即可在支付结算将PaypalCredit勾选为支付方式，并提供一些基础信息，在短短几秒之内就可以获得PaypalCredit的反馈并完成支付，而且获享六个月内免息全额付款。通过了信用审核，消费者即可获得不低于$250美元的信用额度，并可以在之后的消费购物中直接使用，具有循环信贷的特点。PaypalCredit还可以直接作为现金转给其他Paypal账户，具有现金转账的功能。PaypalCredit的特性·购物满$99元，即可使用PaypalCredit支付，6月内免息全额还款·超出6个月支付期限，收取19.99%年化利率，不低于$2元的利息费用·可以直接充当现金，转账给其他用户，并可以按分期进行偿还。仅收取2.9%+$0.3元手续费。·可以适用于任何接受Paypal支付的商户·提供“零欺诈责任”保护，保护消费者免于虚假商户的消费欺诈行为·享受PaypalCredit用户独家优惠。包括更多可选付款时间的特殊财务计划以及频繁推出的折扣和免运费等优惠。
PaypalCredit的信贷由Comenity资本银行（ComenityCapitalBank）所提供，目前已向用户提供了74亿美元的信用额度，其中未偿还余额为40亿，占当年发放信用总额度的54.05%。风控方面，Comenity资本银行采用美国通用的FICO评分系统，其信用分数范围在300—850分之间，分数越高，说明客户的信用风险越小。一般来说，分数>680分为信用风险较小，分数介于620-680之间则具有一定风险，分数<620风险相对较高。而2015年paypalcredit的客户fico>680分占比为54%，FICO<599分的客户为9%，其余占比37%，总体看来其信贷风险处于较高水平。此外，Paypal公司2015年年报来看，其坏账规模达8.09亿美元，坏账率为0.29%，较较2013年、2014年分别有小幅上升，整体风险水平有所上升，其中也从侧面反映PaypalCredit的信贷扩展对Paypal整体风险具有一定的影响。
6.3.利用Paypal支付渠道快速拓展PaypalCredit业务2015年年Paypal总支付规模达2820亿美元，较2014年同比增长20%，营业收入92.48较亿美元，较2014年的80.25亿美元同比提升15.24%。Paypal目前拥有1.8亿全球用户，覆盖200多个国家和地区，已实现在25种外币间进行交易。借助于Paypal在的平台，可以实现在1000多家网上店铺、目录和旅行合作伙伴公司使用PaypalCredit服务。此外，Paypal已经与Wal-Mart,USPS,BestBuy,JetBlue,Ebay以及很多线上、线下商家打通了支付渠道。作为一款倍受全球亿万用户追捧的国际贸易支付工具，Paypal平台上广阔的用户群体为PaypalCredit的发展奠定了良好的基础。2015年以来，Paypal开始致力于拓展PaypalCredit影响力，并借助Paypal已打通的合作关系、支付渠道向客户提供信用服务。借助于Paypal的平台，可以实现在1000多家网上店铺、目录和旅行合作伙伴公司使用PaypalCredit服务。2015年年PaypalCredit子公司净收入为11.2亿美元，占公司净收入总额的12.11%，比对比2013年、2014年的净收入7.35亿美元、9.18亿美元不难发现，PaypalCredit的净收入对而公司整体净收入的贡献度呈现逐年上升的趋势。而PaypalCredit的净用收入持续增长正是源于使用Paypal信贷产品的消费者与卖家数量的提升。
6.4.总结PaypalCredit依靠Paypal其强大的支付渠道及多元化的场景模式，为其发展提供了持续增长动力。PaypalCredit借助Ebay以及PayPal两个强有力的场景所带来的消费和支付流量，保证了其可以接触到广泛的忠实的客户群体，并以此为基础推广其消费信贷，具有接受度较高的特点。加之其便捷的用户体验、多元化的功能设计及其强大的品牌效应，使得PaypalCredit的用户具有良好的用户体验，将有望推动消费信贷规模的扩张。不过相较于支付宝，Paypal支付场景相对局限于线上，而难以对线下支付场景进行更为深入的渗透。线下支付由商业银行的信用卡所牢牢占据，从这一角度来看，PaypalCredit的使用场景将受到一定程度的限制，也将限制消费信贷规模增长潜力。7.美国消费金融总结与启示从目前美国消费金融格局来看，依托着商业银行所开展的信用卡消费占据着美国循环信贷中最大的比重。经过了半个世纪的发展，美国整个信用卡市场已经到达十分成熟的水平，行业内竞争尤为激烈，而这也导致行业内优胜劣汰现象十分明显，倒逼发卡机构寻求差异化竞争力以及提升整体服务水平。此外，与信用卡市场所对应的一系列配套措施，如营销、征信、服务、风控以及相应法律体系都已经相当完善，从各个方面都为信用卡市场起到保驾护航的作用。另外，还有重要一点就是信用卡消费已经在广泛的消费中扮演着无可比拟的角色，已经形成强有力的消费群体，拥有广泛而普遍的用户。在这样的背景下，背靠大型商业银行的信用卡发行机构依托其低廉而庞大的资金来源、跨业务的综合实力、强有力的风控体系以及广泛的客户群体在市场占据中流砥柱的位臵，因此其在行业领先的地位难以撼动。在这样一个竞争激烈的市场环境下，各个金融机构之间除了资本实力比拼之外，更要寻求差异化竞争。其中，美国运通之所以能在过去半个世纪屹立不倒，其独特的商业模式、精准的客户群体定位以及优质服务都是重要的因素。另外，也有像第一资本银行通过强大的数据模型精准地找到“高信贷余额、低风险”客户，从而实现由弱变强的道路。因此，作为对标美国这类机构，国内大型商业银行以及银行系消费金融公司除了受征信体系、法律制度等因素影响之外，其自身经营模式、服务水平、业务范畴均有较大的提升空间。此外，消费金融公司在美国消费信贷规模中，也扮演着比较重要的角色。在产业领域，无论是通用电气金融旗下的GEMoney，还是通用汽车金融（GMAC）和福特信贷公司（FMCC）,其根源是利用其产业的强大资源与实力优势拉动其消费信贷业务的发展，并形成一种双赢的格局。因此，产业在行业领先地位、是否具有广泛的渠道网络以及充足的资金来源成为这类消费金融公司的关键所在，而国内所相对应比较成熟的对标公司有海尔消费金融公司，有望依托其产业优势发展消费金融，从而促进销售额的增长。另外，美国还有一系列持牌消费金融公司为一些偿付能力较弱、具有较高风险的客户提供工薪日贷款、小额贷款等短期贷款，并通过收取较高手续费、利息费用等来补偿相应高风险。不过由于美国征信体系完善、商业银行覆盖群体广泛以及各州法律对于高利率借贷限制，这块消费信贷规模体量相对而言较小一些。作为大型零售企业，具有天然接触大量现金流以及广泛客户群体的特点，开展消费金融也有其自身独特优势。渠道资源以及客户资源则是其两大优势；零售商有着丰富的线下实体网点或者强大线上网站提供直接接触客户的渠道，而已经拥有的忠诚客户群体则有望成为消费金融业务的主要客户，大大降低获得顾客的成本。其模式为通过消费信贷鼓励顾客消费，提升粘性，还有从消费信贷的利息收入获利。可是，这种在美国曾经风靡一时的零售自有品牌信用卡目前而言并不成功，大型零售商店如梅西百货、希尔斯百货、彭尼百货都将其信用卡业务交由大型商业银行如花旗银行管理，并通过给持卡者积分、折扣等形式增强客户粘性以及消费力。美国最大电商巨头亚马逊其信用卡业务也是与摩根大通联名发行。而其背后的原因包括对于零售商，消费金融业务资要投入较大资金和资源，可能会对核心业务资金和资源将有一定挤占影响。而金融业务运营以及风控方面需要成熟而专业的核心团队和技术来作支持，而传统零售管理团队在这方面存在一定的短板。因此，如何合理管控金融资产以及业务是零售系进军消费金融的关键因素。国内相关的公司有苏宁云商的苏宁消费金融公司、重庆百货发起设立的马上消费金融公司等等。此外，零售系的消费金融公司面临如何更好管理消费金融业务之外，其更为重要的一点在于如何吸引客户并形成较为有力的客户粘性。除了公司原有线下忠诚的客户，参考美国模式，我们认为零售系消费金融公司在某一区域或者某一细分领域，通过自身零售所能衍生出的折扣或者相应便捷、细致的服务，来满足消费者从其他渠道难以获得的消费体验来吸引客户，并长期维持客户高粘性，而我们认为这一点对于零售系消费金融公司也是是相当的重要。互联网系作为消费金融当中被最为看好的分支，受到市场广泛的关注。在美国，PaypalCredit依托着PayPal在线上第三方支付统治地位、背靠eBay网购网站以及其天然的支付场景，快速扩展业务，与PayPal账户的整合更是大大提升其使用的便捷性。不过，其业务也具有一定局限性，同Paypal支付所面临问题一样，就是难以切入线下支付场景。而国内的阿里、腾讯、京东不仅同样拥有海量的客户群体以及天然的场景之外，阿里的支付宝以及腾讯的微信支付在线下整体渗透率也不断提升，消费场景覆盖广泛而细致。此外，通过大量的用户数据，这些公司足以形成对客户信用水平的合理评估，更好挖掘消费者消费潜力以及风险水平。因此，考虑到互联网拥有强有力的消费场景与便捷的使用体验等多种有利因素，我们认为互联网系消费金融公司将更具竞争力。8.A股相关标的
9.风险提示
风险提示：消费金融领域政策层面不确定因素、消费金融市场出现恶性竞争、不合法放贷以及催收行为引发道德层面风险、经济整体增速放缓等。（来源：东北证券 ）
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